Rumsfeld´s Rules sind Rumsfelds Regeln. Eine Übersetzung.

Rumsfelds Regeln

Erste Ausgabe – 01.12.1974

Überarbeitet – 10.09.2001

Viele dieser Regeln, Betrachtungen und Zitate stammen aus meiner Funktion als Vorsitzender des „Übergangsteams“ für Gerald R. Ford und meinen Diensten als Stabschef des Weißen Hauses. Andere erwuchsen aus den Erlebnissen als Marinepilot, Mitglied des Kongresses, NATO-Botschafter, Verteidigungsminister, Sonderbotschafter im Nahen Osten, Wirtschaftsmanager, Vorsitzender der U.S Ballistic Missile Threat Commission und anderen Erfahrungen.

Diese Betrachtungen und Zitate wurden in den letzten 40 Jahren zusammengetragen. Soweit bekannt, wurde der Urheber erwähnt. Wie ein Sprichwort so ist: „Wenn es nicht wahr ist, ist es doch schön erfunden.“ (Unbekannt)

Kapitel 1 — Das Dienen im Weißen Haus

Kapitel 2 — Seine Position im Weißen Haus behalten

Kapitel 3 — Wie man seinen Job im Weißen Haus erledigt

Kapitel 4 — Der Regierung dienen

Kapitel 5 — Politik, der Kongreß und die Presse

Kapitel 6 — Für den Verteidigungsminister

Kapitel 7 — Im Geschäft

Kapitel 8 — Aus dem Leben

(Für die Stabschefs des Weißen Hauses und Stabsleiter)

Nimm den Posten erst gar nicht an oder verlasse ihn, außer du hast eine Abmachung mit dem Präsidenten, daß du ihm frei von der Leber weg erzählen kannst, was du denkst und den Mut hast es zu tun.

Konsultiere deine Vorgänger aus den vorangegangenen Amtsperioden. Sie wissen, wie der Hase läuft und können dir so einiges zeigen. Versuche deine eigenen Fehler zu machen, bevor du unnötigerweise ihre wiederholst.

Fange nicht an zu denken du wärst der Präsident. Du bist es nicht. In der Verfassung ist nur Platz für einen.

Führe die Entscheidungen des Präsidenten in genau seinem Sinne aus. Sowohl in der Sache als auch im Ton.

Denke daran, daß der unmittelbar betroffene Stab und andere Regierungsmitglieder annehmen, dass dein Tempo und Ton den des Präsidenten widerspiegeln.

Lerne zu sagen ‚Ich weiß es nicht‘. Wenn es die Situation erfordert, wirst du es häufig sagen.

Wenn du Mist gebaut hast, sage es dem Präsidenten sofort und versuche zu korrigieren. Verzögern macht den Fehler nur schlimmer.

Sei präsent. Wenn du unsichtbar bist, erhält der Mythos des Präsidentenbüros unrichtige Eindrücke von dir oder dem Präsidenten zu seinem Nachteil aufrecht. Immerhin bist du gar nicht so übel drauf, wie sie immer sagen.

Unser System definiert Führung durch Zustimmung und nicht durch Befehle. Du musst überzeugend sein, um einen Präsidenten zu führen. Persönliche Kontakte und Erfahrungen formen sein Denken. Diese können aber wiederum seiner Überzeugungs- und somit seiner Führungskraft schaden.

Sei präzise. Ein Mangel an Präzision ist gefährlich, wenn der Grat zwischen Richtig und Falsch schmal ist.

Bewahre die Entscheidungen des Präsidenten. Er kann mal darauf angewiesen sein.

Es ist einfacher in etwas hineinzugeraten, als wieder rauszukommen.

Teile die Welt nicht in ‚Die‘ und ‚Wir‘. Vermeide dich in die Presse zu verlieben oder einen Groll gegen sie zu hegen. Das gleiche gilt für den Kongress, Rivalen oder Gegenspieler. Akzeptiere sie als Fakten. Sie haben ihren Job und du hast deinen.

In diesem ganzen Durcheinander, neben allen Hindernissen und jenseits aller Stagnation, sind die Ziele gesetzt. Krempel die Ärmel hoch, tu das bestmögliche, lasse dich durch den Beschuss der Anderen nicht beirren und arbeite auf diese Ziele hin.

Sag nicht, „Das Weiße Haus will.“ Gebäude können nichts wollen.

Überlasse dem Präsidenten die Familienangelegenheiten. Du hast genug andere Dinge zu tun, als dich um seine Familie zu kümmern. Sie werden ganz gut ohne dich auskommen.

Triff Entscheidungen über die Sicherheit des Präsidenten. Er kann deine Entscheidungen aufheben, aber lass ihn nicht den sein, der zur Vorsicht aufruft.

Vize-Präsident zu sein ist schwierig. Mach es ihr/ihm nicht noch schwerer.

Übernimm nicht automatisch die Direktiven des Präsidenten, wenn du nicht zustimmst oder denkst, dass er wichtige Aspekte eines Punktes nicht in Betracht gezogen hat.

Der Preis dafür, nahe am Präsidenten zu sein, ist das Überbringen schlechter Nachrichten. Du wirst scheitern, wenn du es nicht tust. Denn andere tun es erst recht nicht.

Du und das Weiße Haus sind über jeden Verdacht erhaben. Gehe mit gutem Beispiel voran.

Die Rolle des Stabschefs des Weißen Hauses ist die eines ‚Speerfängers‘ (Jack Watson)

Sprich nicht schlecht über deine Vorgänger oder Nachfolger. Du hast nie in ihrer Haut gesteckt.

Behalte stets das Vertrauen der Öffentlichkeit im Blick. Bemühe dich, die Integrität des Amtes des Präsidenten zu erhalten und zu fördern. Versprich, dass wenn du gehst, dieses Amt gefestigter ist als bevor du kamst.

Mach nicht den Boss verantwortlich. Er hat genug Probleme.

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Genieße die Zeit, der Öffentlichkeit zu dienen. Es wird wahrscheinlich die interessanteste und herausfordernste Zeit in deinem Leben sein.

Denke nicht, dass du unentbehrlich oder unfehlbar bist. Wie Charles de Gaulle schon sagte, die Friedhöfe der Welt liegen voller unentbehrlicher Männer.

Lass deine Familie, Mannschaft und Freunde wissen, daß du trotz all der Öffentlichkeit und Berühmtheit, die mit deiner Position einhergeht, noch immer derselbe bist.

Du musst einen Stellvertreter haben und einen Nachfolger aufbauen. Lass dich nicht von deinem Job auffressen oder du wirst die Balance verlieren. Vertrete deinen Standpunkt vor allen — Familie, Freunden, Nachbarn, den Leuten der Regierung und vor denen, die dir nicht zustimmen.

Wenn du von der Presse oder anderen nach deiner Meinung gefragt wirst, denke daran, dass sie in Wirklichkeit die Ansichten des Präsidenten hören wollen.

Die meisten der etwa 50 Einladungen die du jede Woche erhältst, kommen von Leuten, die den Stabschef des Präsidenten einladen, nicht dich. Wenn du daran zweifelst, frage deinen Vorgänger, wie viele er letzte Woche erhalten hat.

Behalte deinen Sinn für Humor. General Joe Stillwell hat einmal gesagt: „Je höher ein Affe klettert, desto mehr sieht man von seinem Arsch.“

Sei du selbst. Folge deinem Instinkt. Erfolg hängt, wenigstens teilweise, von der Fähigkeit ab, etwas zustande bringen zu können.

Erkenne, dass die Menge der Kritik die dir zuteil wird, ein wenig mit der Aufmerksamkeit zusammenhängt, die dir geschenkt wird.

Wenn du nicht kritisiert wirst, tust du vielleicht zu wenig.

Aus deinem Blickwinkel mag dir das Weiße Haus so dreckig vorkommen wie das Innere eines Darms. Leute, die sich mit Gesetzgebung befassen sagen, dass man sich die Herstellung von Wurst und die von Gesetzen lieber nicht so genau ansehen sollte. Lass dich davon nicht erschrecken. Von außen sehen die Dinge besser aus als von innen.

Habe keine Angst vor einem Rücktritt. Du wirst im Wert des Präsidenten steigen und es wird deiner Karriere förderlich sein.

Wenn du verloren bist — „Mach erst mal mit, spare deine Kräfte und gestehe.“ (U.S Navy SNJ Fliegerhandbuch)

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Dein Erfolg hängt von deinen Leuten ab. Suche die Besten, bilde sie aus und gib ihnen Rückhalt. Wenn das Zusammenspiel nicht klappt, gib bessere Anweisungen. Tauchen weitere Fehler auf oder zweifelst du an ihrer Eignung, hilf ihnen weiterzumachen. Das Weiße Haus kann sich keine Amateure leisten.

Du wirst eine Menge Projekte starten, aber nur die Zeit haben wenige davon zu Ende bringen. Also denke, plane, entwickle, starte das Projekt und bestimme gute Leute als Verantwortliche. Vermittle ihnen Zuständigkeit und mache sie verantwortlich. Wenn du versuchst alles selbst zu tun, erzeugt das einen Flaschenhals.

Denke voraus. Lass das von Tag-zu-Tag-Denken nicht deine Planung durcheinanderbringen.

Plane rückwärts genauso wie vorwärts. Setze Ziele und sieh nach, wie sie zu erreichen sind. Möglicherweise wirst du keinen Weg finden, der dich hinführt. Plane voraus, wie sich die Schritte auswirken, die dir nicht ganz klar waren oder intuitiv getroffen worden sind.

Versuch nicht alles zu ‚überkontrollieren‘ wie ein Pilot, der das erste mal ein Flugzeug fliegt. Bleib locker bei dem was du überblicken kannst, überdenke und verfeinere dein Verhalten.

Ein Präsident braucht viele Informationsquellen. Vermeide es aber den Zugang zu Informationen jedweder Form, seien es Zeitungen, Leute oder Ideen, zu sehr einzuschränken, obgleich du seine Zeit planen musst. Wenn du das übertreibst, wird dein eigener ‚Zensor‘ kontrollieren, nicht seiner. Nur wenn du den Hahn einigermaßen weit öffnest und damit riskierst ein wenig von seiner Zeit zu vergeuden, wird sein eigener ‚Zensor‘ die Kontrolle übernehmen.

Wenn du im Zweifel bist, überlasse dem Präsidenten die Entscheidung.

Wenn du Streitfragen mit dem Präsidenten erörterst, versuche neben der Entscheidung auch immer einen Präzedenzfall aus dieser abzuleiten. Stelle das Problem so dar, dass es eine breitere Gültigkeit erhält. Das kann helfen, eine Reihe von ähnlichen Punkten zu beantworten, die später wahrscheinlich auftauchen werden.

Sieh zu, dass der Präsident, das Kabinett und dein Stab informiert sind. Wenn sie vom Informationsfluss abgeschnitten sind, werden sie schlechte oder keine Entscheidungen treffen. Oder sie werden nicht selbstsicher und überzeugend entscheiden.

Erlaube nicht, dass Leute von Meetings ausgeschlossen werden oder es ihnen nicht erlaubt wird ihre Meinung zu äußern, nur weil sie von der des Präsidenten, dem der das Meeting einberufen hat oder deiner eigenen abweicht. Der Stab muss integer und diszipliniert sein.

Wenn der Präsident vor einer Entscheidung steht, versichere dich, dass er die Standpunkte aller beteiligten Leute kennt oder sich bewusst ist, dass er nicht alle Meinungen kennt und somit gewillt ist, mit den Konsequenzen zu leben. Leute werden sich übergangen fühlen, unzufrieden und weniger effektiv sein, wenn sie merken oder meinen, dass sie ausgeschlossen wurden.

Sei kein Flaschenhals. Wenn eine Angelegenheit weder von dir noch vom Präsidenten entschieden werden muss, delegiere sie. Gib Verantwortlichkeit nach außen und unten. Finde Problemzonen, strukturiere sie und delegiere dann. Eigentlich meint man, dass Gegenteil tun zu müssen. Widerstehe dem.

Wenn es dem Stab an Zielsetzung mangelt, gegen die seine Entscheidungen bewertet werden können, werden die Entscheidungen zufällig sein.

Eine deiner Aufgaben ist es, das Persönliche von der Sache zu trennen. Beides kann durcheinander kommen, besonders wenn jemand beim Präsidenten aneckt.

Teste deine Ideen auf dem Marktplatz. Du lernst beim Hören verschiedener Sichtweisen. Rücksprache hilft die Unterstützung zu erhalten, die nötig ist, Entscheidungen erfolgreich umzusetzen.

Wenn ein möglicher Vorstoß des Präsidenten nicht so erklärt werden kann, dass er auch verstanden wird, ist er möglicherweise nicht durchdacht genug. Wenn er vom amerikanischen Volk nicht verstanden wird, wird es kein Selbstläufer werden. Schicke ihn zurück, um ihn weiter zu durchdenken.

Viele Leute im Umfeld des Präsidenten hatten schon ein beachtliches Selbstbewusstsein bevor sie zur Regierung kamen. Manche sogar aus gutem Grund. Ihre neuen Positionen werden kaum etwas daran ändern.

Lasse das Kabinett und die Behörden Entscheidungen treffen. Stärke sie, in dem du Zuständigkeit, Befugnisse und Verantwortlichkeit in ihre Hände legst.

Behalte deine Zeit im Auge. Wenn du alles bearbeitest, was reinkommt, arbeitest du die Prioritäten der anderen ab. Versichere dich, dass der Stab an dem arbeitet, was du ihnen als Arbeit vom Präsidenten gegeben hast. Sonst reagiert der Präsident, aber er führt nicht.

Achte auf das, was fehlt. Viele Berater des Präsidenten werden ihm sagen, wie etwas zu verbessern ist oder was gerade schiefgeht. Nur wenige aber wissen, was fehlt.

Sieh den Kongress wie eine Drehtür. Wer heute dein Gegenspieler ist, den wirst du morgen um Hilfe bitten. Die Vorschläge des Präsidenten müssen von den Mitgliedern des Kongresses unterstützt werden. Es geht um spezielle Sachen zu einem Zeitpunkt, egal welche Philosophie oder Ansichten die Mitglieder zu anderen Punkten haben. Erlaube dem Weißen Haus nicht, einzelne Kongressmitglieder auszuschließen, weil er oder sie mit einzelnen oder auch mehreren Punkten nicht einverstanden ist.

Arbeite kontinuierlich daran, den Stab des Weißen Hauses in Form zu bringen. Vom deinem ersten bis zu deinem letzten Tag. Druck bewirkt das Gegenteil.

Tu oder sage keine Dinge, von denen du nicht möchtest, dass sie auf der Titelseite der Washington Post erscheinen.

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Öffentliche Bedienstete werden dafür bezahlt dem amerikanischen Volk zu dienen. Also mache deine Sache gut.

Der Kongress, die Presse und die Bürokratie versteifen sich viel zu oft darauf, wieviel Geld oder Anstrengung in etwas gesteckt wurde, wenn weder das Geld noch die Anstrengungen zum geplanten Ziel führen.

Es ist schwer, „bundeseigene (der Steuerzahler) Dollar“ so einzusetzen, dass das geplante Ziel erreicht wird.

Sein vorsichtig wenn jede Idee in erster Linie als ‚mutig, aufregend, innovativ und neu‘ verbreitet wird. Es gibt viele Ideen, die sich als ‚mutig, aufregend, innovativ und neu‘ geben, aber eben bescheuert sind.

Die Bundesregierung sollte die letzte Instanz sein, nicht die erste. Frage dich, ob das anstehende Programm wirklich die Verantwortlichkeit des Bundes ist, oder es nicht besser
privat, durch freiwillige Organisationen, lokale oder ländereigene Institutionen erledigt werden kann.

Wie der ehemalige Kongressabgeordnete aus Missouri, Tom Curtis, mal gesagt hat: ‚Öffentliches Geld lockt privates Geld.‘

Bemühe dich, geplante Lösungen als ‚Selbstläufer‘ zu gestalten. In dem Maße, wie die Unklarheit steigt, steigen auch Bürokratie, Umsetzungsdauer und Kosten.

Präsidiale Anordnungen müssen nicht immer mit Kosten verbunden sein. Halte Ausschau nach Alternativen, die wenig oder nichts kosten. Sie können erstaunlich effektiv sein.

Beziehe andere mit ein. Wie Senator Pat Moynihan (District New York), einmal gesagt hat: „Starrköpfige Opposition gegen Vorschläge hat oftmals keine andere Basis als die Frage: ‚Warum wurde ich nicht gefragt?'“

Achte auf das „Wer ist hier nicht einbezogen“ Problem.

„Die Atmosphäre, in der soziale Gesetzgebung interpretiert wird, ist kein Freund der Wahrheit.“ (Pat Moynihan, District New York)

Wenn du zweifelst, lass es.

Wenn du immer noch zweifelst, tu das Richtige.

Behandele jeden staatlichen Dollar wie hart verdientes Geld. Er wurde hart verdient – durch den Steuerzahler.

„Versuche die Situation intelligent zu analysieren, sieh Probleme voraus und bewege dich schnell um sie zu lösen. Wie auch immer – wenn du bis zu den Ohren in einem Alligator steckst, ist es schwer sich daran zu erinnern, dass du hergekommen bist, um den Sumpf trockenzulegen.“ (Unbekannt)

„In Washington D.C ist die Größe einer Wohltätigkeitsveranstaltung manchmal direkt proportional zur neuen Stellung der Geehrten und ihrer voraussichtlichen Fähigkeit, Geschenke zu verteilen.“ (D.G. Cross)

„Jede Regierung, die die Aktionen anderer Regierungen beobachtet und versucht, sich diese zu erklären, überbewertet immer Rationalität und Verschwörung und unterschätzt Inkompetenz und Zufälligkeit.“ (Silberman´s Gesetz der Diplomatie, Richter am US-Landgericht, Laurence Silberman)

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Die erste Regel der Politik lautet: du kannst nicht gewinnen, bevor du nicht auf dem Stimmzettel stehst. Die zweite Regel: Wenn du zu hektisch bist, kannst du verlieren. Und wenn es unentschieden ausgeht, hast du nicht gewonnen.

Politik ist wie der Mensch; eher Addition als Subtraktion.

„Der Gewinner ist nicht immer der schnellste, sicherste oder cleverste. Es ist der, der bereit ist um fünf Uhr morgens aufzustehen und zum Fabriktor geht um die Arbeiter zu treffen.“ (Unbekannt)

In der Politik steckt jeder Tag voll zahlreicher Möglichkeiten schlimme Fehler zu begehen. Genieße es.

Das meistunterschätzte Risiko für einen Politiker ist zu große Präsenz.

Wenn jemand mit einem ländlichen Akzent sagt: „Ich verstehe nicht viel von Politik“, dann mache sofort deine Taschen zu.

Wenn du versuchst es jedem Recht zu machen, wird es einen geben, dem das nicht gefällt.

Versuche nicht unbedingt „Ecken und Kanten“ zu vermeiden. Gelegentlich sind sie für gute Führung wichtig.

„Die Ölkanne ist mächtiger als das Schwert.“ (Senator Everett Dirksen, (Illinois))

Streitereien aus Bequemlichkeit zeigen einen Mangel an Integrität und werden dir unweigerlich ein Bein stellen.

Vergiss nicht deine Herkunft.

Die Mitglieder des Repräsentantenhauses und des Senats sitzen da nicht zufällig. Aus irgendeinem Grund haben sie es geschafft dort hinzukommen. Lerne aus welchem Grund und du wirst etwas Wichtiges über sie, über unser Land und das amerikanische Volk erfahren.

Gegenüber der Presse gibt es kein „inoffiziell.“

Es gibt nur drei Arten auf Fragen der Presse zu antworten: (1) „Ich weiß es und werde es ihnen sagen“; (2) „Ich weiß es, aber ich kann es ihnen nicht sagen“; und (3) „Ich weiß es nicht.“ (Dan Rather)

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Der Verteidigungsminister ist kein Super-General oder -Admiral. Seine Aufgabe ist es, zivile Kontrolle über die Behörde des Truppenbefehlshabers und des Landes auszuüben.

Behalte dir das Recht vor, in alles die Nase zu stecken und übe es aus. Mache deinen Stellvertretern und deinem Stab klar, dass obwohl vieles delegiert wird, keiner überrascht sein sollte, wenn der Verteidigungsminister sich persönlich um eine wichtige Sache kümmert.

Regele die Interaktion zwischen dem Pentagon und dem Weißen Haus. Wenn du nicht einen engen Kanal für die Kommunikation etablierst und du nicht vor- und zurückarbeitest, kann die Interaktion schnell chaotisch enden.

Normale Managementtechniken funktionieren in dieser Behörde unter Umständen nicht. Wenn Verantwortlichkeit nach unten verschoben wird, versichere dich, dass dabei nicht der Zusammenhalt der Dienste geschwächt wird. Was an Zusammenhalt existiert wurde schmerzvoll über die Jahrzehnte aufgebaut.

Wenn Stellen beim Pentagon gekürzt werden, achte darauf, nicht die dünne Schicht zu eliminieren, die die zivile Kontrolle sichert.

Vermeide öffentlichen Krach. Wenn eine Behörde in der Presse mit einer anderen Regierungsbehörde streitet, verringert das die Optionen des Präsidenten.

Etabliere gute Beziehungen zwischen Verteidigungsministerium, Staat, nationalem Sicherheitsrat, der C.I.A. und dem Finanzministerium.

Stelle sicher, daß US-Botschafter über Aktivitäten des Verteidigungsministeriums in ihren Ländern informiert werden.

Entwickle persönliche Beziehungen zu den Vorsitzenden und jedem der Stabschefs. Sie sind meist immer hervorragende Staatsdiener. In Krisenzeiten können solche Beziehungen sehr wichtig sein.

Wenn du die Zielsetzungen richtig bestimmt hast, kann ein Leutnant die Strategie vorgeben. (General George Marshall)

Napoleon wurde einmal gefragt, „Wer glauben Sie, sind die besten Generäle?“ Er antwortete, „Die Sieger.“

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Wenn du neue Aktivitäten startest, finde aktuelle Dinge, die du dafür abbrechen kannst, seien es Berichte, Aktivitäten, etc. Es funktioniert, aber du musst dich dazu zwingen. Halte immer dein „teeth to tail ratio“ im Auge.

[ Das „teeth to tail“ oder auch „tail to tooth Verhältnis“ kommt aus der Sprache der Marinekorps. Die Zähne (teeth) bedeuten hierbei das, was unmittelbar zum Kampf beiträgt, der Schwanz (tail) steht für die Logistik und Planung, die den Kampf vor Ort erst möglich macht. ljb]

Beobachte das Wachstum der mittleren Führungsebenen. Besetze freiwerdende Stellen nicht automatisch neu. Lasse einige Positionen für 6 bis 8 Monate unbesetzt und sieh dir an, was passiert. Du wirst herausfinden, dass du einige nicht neu besetzen musst.

Reduziere Ebenen des Managements. Sie vergrößern die Distanz zwischen der Spitze der Organisation und den Kunden.

Finde Wege der Dezentralisierung. Verlagere die Zuständigkeit Entscheidungen zu treffen nach unten und außen. Fördere einen unternehmerischen Ansatz.

Reduziere — reduziere Geschäftsfelder, Produkte, Aktivitäten, Leute. Tu dies jährlich.

Kenne deine Kunden.

Entwickle wenige Schlüssel-Themen und bleibe ihnen treu. Es funktioniert. Ihre Wiederholung ist notwendig. „Qualität,“ „Kunde,“ „Innovation,“ „Service.“ — Was auch immer!

Das was du willst, dass es dir berichtet wird, wird dir helfen, dich zu verbessern. Wenn du kritisch bist. Wie du dein Berichtswesen gestaltest, verkündet deine Prioritäten und setzt somit die Prioritäten der Institution.

In einem Mitarbeiterstab sind die Leute die besseren, die über betriebliche Erfahrung verfügen. Sie hilft dabei, die Dinge von anderen Seiten zu sehen.

Sei wachsam bei der Diskussion „Jetzt gilt es zu investieren, (Ver-) Besserungen kommen in den nächsten Jahren.“ Die Reibung zwischen kurzfristig und langfristig kann konstruktiv wirken, aber ohne Kurz- gibt es keine Langfristigkeit.

Viel zu oft empfiehlt das Management Pläne, die aussehen wie Bob Hopes Nase oder ein Hockey-Schläger. Die Zahlen gehen im ersten Jahr nach unten, um dann in späteren Jahren anzusteigen. Wenn du dich auf Hockey-Schläger-Pläne einlässt, wirst du feststellen, dass sie Jahr für Jahr vorgeschlagen werden.

Der Weg es gut zu machen, ist, es gut zu machen.

Lass nicht zu, daß die Komplexität einer großen Firma Leistungsfähigkeit vorgaukelt. Bürokratie ist ein Komplott, daß das Große zu Fall bringen kann und es tut. Um auf der Weltbühne mitspielen zu können mußt du zwar groß sein, aber du musst auch Wege finden zu verhindern, daß schiere Größe schlechte Leistungsfähigkeit überdeckt.

„Kein Plan überlebt den Kontakt mit dem Feind.“ (Alter militärischer Grundsatz)

Denk dran: Rang „A“ stellt Rang „A“ ein, Rang „B“ stellt Rang „C“ ein.

„Der Vorteil des freien Marktes ist, dass er es Millionen von freien Entscheidungsträgern individuell erlaubt, auf frei bestimmte Preise, bereitgestellte Ressourcen – Arbeit, Kapital und menschlichen Ideenreichtum – in einer Weise zu reagieren, die nicht durch einen zentralen Plan nachgeahmt werden kann. Wie brillant dieser zentrale Planer auch immer sein mag.“ (Friedrich August von Hayek)

„Drei Schlüsselfragen, die ein Geschäftsführer stellen sollte: (1) Wirst du mit Anstand und Respekt behandelt? (2) Sind dir die Werkzeuge gegeben worden, deinem Leben einen Sinn zu geben? (3) Hat jemand bemerkt, was du getan hast? (Paul O´Neill)

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„Du kannst keine Lüge predigen.“ (Huckleberry Finn von Mark Twain)

„An einem glücklichen Tag muss jeder beteiligt sein.“ (Marcy Rumsfeld, sieben Jahre)

„Die wichtigsten Dinge im Leben sieht man nicht – Höflichkeit, Gerechtigkeit, Tapferkeit und Frieden.“ (Unbekannt)

„Überzeugung ist ein zweischneidiges Schwert – Grund und Emotion – verinnerliche dir das.“ (Professor Lewis Sarret, Senior)

„Die Kunst des Zuhörens ist unentbehrlich für den richtigen Einsatz des Verstandes. Sie ist ebenso die liebenswürdigste, offenste und großzügigste der menschlichen Gewohnheiten.“ (Wird R. Barr vom St. John´s College, Annapolis, Maryland, zugeschrieben)

„Wenn du beim Schreiben länger als 30 Minuten brauchst um die ersten zwei Absätze aufs Papier zu kriegen, wähle ein anderes Thema.“ (Raymond Aron)

„In Einmütigkeit können sehr wohl Feigheit als auch unkritisches Denken stecken.“ (Unbekannt)

„Wenn du rollst, geht´s bergab.“ (L.W. Pierson)

„Was ist der Unterschied zwischen einem guten Marineoffizier und einem sehr guten? Antwort: Ungefähr sechs Sekunden.“ (Admiral Arleigh Burke)

„Das erste Gesetz der Löcher: Wenn du in eins reingerätst, hör auf zu buddeln.“ (Anonym)

„Siehe die Schildkröte, sie macht nur Fortschritte wenn sie ihren Kopf rausstreckt.“ (James B. Conant)

„Wenn wir das Wasser trinken, sollten wir nicht die vergessen, die den Brunnen gegraben haben.“ (Altes Chinesisches Sprichwort)

„Je härter ich arbeite, desto glücklicher bin ich.“ (Stephen Leacock)

„Wenn´s nicht leicht geht, erzwinge es.“ (G.D. Rumsfelds Einschätzung des Handlungsprinzips seines 10 Jahre alten Sohnes Don)

„Aber ich bin ich.“ (Nick Rumsfeld, 9 Jahre alt)

„Du lernst im Leben, dass es wenige Plateaus gibt. Entweder geht’s rauf, oder runter.“ (Unbekannt)

Ansichtssache: Maurice Chevaliers Antwort auf die Frage, was es für ein Gefühl ist, 80 zu werden: „Ganz gut, bedenkt man die Alternative.“

„Für jedes menschliche Problem gibt es eine Lösung, die einfach, sauber und falsch ist.“ (H.L. Mencken)

Nur weil ein Problem zu existieren scheint, muss nicht unbedingt bedeuten, dass es dafür auch eine Lösung gibt.

„Wenn ein Problem keine Lösung hat, muss es nicht unbedingt eins sein. Aber [betrachte es als] eine Tatsache, die nicht gelöst werden kann; mit der man mit der Zeit zurechtkommen muss. (Shimon Perez)

„Wenn ein Problem nicht gelöst werden kann, vergrößere es.“ (Dwight D. Eisenhower)

„Die meisten Menschen verbringen ihre Zeit mit ‚Dringendem,‘ anstatt mit ‚Wichtigem'“ (Robert Hutchins)

„Wenn du denkst, du hast die Dinge unter Kontrolle, bist du nicht schnell genug.“ (Mario Andretti, Rennfahrer)

„Der Sieg ist niemals endgültig. Eine Niederlage ist niemals tödlich. Es ist der Mut, der zählt.“ (Winston Churchill)

„Intellektuelles Kapital ist die am wenigsten austauschbare Eigenheit.“ (Unbekannt)

„Der bessere Teil vom Leben besteht aus Freundschaft.“ (Abraham Lincoln)

„Wenn du Ski fährst und nicht hinfällst, versuchst du es nicht richtig.“ (Donald Rumsfeld)

„Der Test für erstklassige Intelligenz ist, zwei gegensätzliche Ideen zugleich im Kopf zu haben und gleichzeitig die Fähigkeit zu behalten, zu funktionieren.“ (F. Scott Fitzgerald)

„Es ist selten, dass jegliche Freiheit auf einmal verloren geht.“ (David Hume)

„Geschichte marschiert zum Takt einer klaren Idee.“ (W.H. Auden)

„Demographie ist Schicksal.“ (Scanlan)

„Wo ist die Weisheit, die wir im Wissen verloren haben? Wo ist das Wissen, dass wir in der Information verloren haben?“ (T.S. Eliot)

„Es ist nicht Amerika, was an der Welt nicht stimmt.“ (Harry Golden)

Wenn du Regeln aufstellst, dann nicht mehr als zehn.

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Rumsfeld´s Rules im Original (als PDF) zum Vergleich


Übersetzung – Lars J. Brandt (www.ljb.de), Andrea und Michelle. Vielen Dank für Eure Hilfe!

— Revision 10  – 11.07.2003

Revision 11 (Endfassung) – 11.02.2011

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